TEMA 9.1. Factores determinantes en un proceso de animación turística

Factores determinantes en un proceso de animación turística

La primera de las obligaciones de un animador turístico es la autoinformación. Tal
como se veía en el capítulo anterior, esta búsqueda de información se hace desde dos campos
distintos. Éstos responden a necesidades paralelas y complementarias a la vez: una
era la necesidad de estar al corriente de las posibilidades que tiene el establecimiento y
su entorno, con el objetivo de poderlas transmitir a los turistas. Y el otro campo es el que
incluye toda la información que se necesita para crear el proyecto de animación. Este capítulo
profundiza en este segundo campo de información. Definible como una plantilla
metodológica a seguir para analizar el establecimiento turístico en profundidad y poder
diagnosticar lo más certeramente posible.

Este proceso metodológico es invariable y necesario para llegar a confeccionar la propuesta
de actividades y el proyecto de animación. Corresponde al análisis de las circunstancias
que rodean al establecimiento, y se realiza desde cinco grandes factores, que se
denominan factores determinantes en un proceso de animación turística: el análisis
del entorno, el correspondiente a los recursos físicos que el establecimiento posee o
está dispuesto a aportar, el análisis de las tipologías de usuarios del establecimiento, los
recursos humanos disponibles y los susceptibles a involucrarse en alguna acción puntual,
y, por último, el análisis de las tipologías de empresario.
Es imprescindible que, para el análisis de todos y cada uno de los factores, el profesional
que va a realizarlo se traslade al lugar de emplazamiento del establecimiento objeto
del estudio; si bien es cierto que puede hacerse una idea aproximada en la distancia,
ésta no es suficiente para confeccionar ni tan sólo la relación de actividades. Es por esta
razón por la que se habrá de considerar el periodo de tiempo que el profesional utilice
para analizar estos factores como parte incluida en el tiempo de contrato de trabajo del
animador, y no empezar a contar a partir de la primera actividad que realiza, como algunos
empresarios han pretendido.

FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO DE ANIMACIÓN TURÍSTICA

1°. El entorno

Tipología del establecimiento
Localización del establecimiento
Entorno inmediato y medio
La estacionalidad

2°. Los recursos fisicos

Las instalaciones
El equipo técnico

3°. Las tipologías de usuarios.

La clases sociales
Las franjas de edad
Las pautas de comportamiento

4°, Los recursos humanos

La plantilla de animación
Elementos del staff

5°, El empresario

El negativo
El neutro
El positivo

4.1. El análisis del entorno

Una vez desplazado al lugar donde se encuentra el establecimiento, se tendrá que
analizar tanto el entorno turístico, cultural y geográfico de la empresa como la misma
estructura física. Es por esta razón por lo que se habla de un estudio del entorno que
contempla una visón que va de lo más puntual al aspecto más global de las posibilidades.

Desde esta panorámica, el estudio del entorno prevé cuatro puntos a analizar: el
tipo mismo de establecimiento, la localización geográfica del mismo, su entorno inmediato
y de radio medio, y por último las condiciones climáticas y la estacionalidad.

4.1 .1. La tipología del establecimiento

Es evidente que para la creación de un proyecto de animación turística será determinante
el tipo de establecimiento turístico de que se trate. Así, ni el planteamiento, ni tampoco
el resultado, será el mismo si se planea para un hotel o si se realiza para un camping,
por ejemplo.

Se tendrían que revisar las diferentes formas de alojamiento turístico, para definir las
demandas más frecuentes de sus residentes, y mientras que en un hotel la afluencia a las
actividades diurnas es más alta en porcentaje, está alrededor de un 5%, en un camping,
ese porcentaje oscilaría entre un 2 y un 3%. Sin embargo, el número real de personas que
toman parte en ellas resulta generalmente más elevado en un camping que en un hotel ya
que la-capacidad suele ser mucho mayor.

Se ha de destacar, igualmente, que las actividades nocturnas, mayoritariamente fiestas
y espectáculos, son las que más público atraen, y que el nivel de asistencia, además de
lo adecuadas que sean las propuestas, también está determinado por la capacidad real del
lugar o zona donde se lleven a cabo.
Entre los tipos más frecuentes de establecimientos de alojamientos destacan, como
se observa en el esquema de la figura 4.2, los siguientes:

a) Hotel. Es el establecimiento que más diversidad admite debido a su amplia catalogación
de categorías y posibilidades de instalaciones. Su público puede resultar difícil
de relacionar si se compara con otras tipologías de establecimientos.
Un hecho positivo a tener en cuenta es que disponga de servicio de restaurante,
lo que hace que se tenga al público concentrado en un lugar a unas horas determinadas.
Las tipologías de residentes son muy amplias, y por tanto sus necesidades
también.

b) Aparthotel. Puede presentar los inconvenientes de relación mencionados en los
hoteles, aunque, también tienen sus ventajas. Entre las tipologías que los frecuentan
destacan los grupos familiares con niños.

c) Camping. La amplitud de los tipos de clientes se reduce y se dirige hacia personas
más interesadas, de entrada, por las relaciones humanas, razón por la cual el animador
puede tener una pequeña parte de su intención cubierta. Tienen más posibilidades
de demanda de actividades deportivas comunes. Cabe destacar la fidelización
más alta que presentan a las actividades del programa.

d) Ciudad de vacaciones. Híbrido entre aparta-hotel y camping, quizás se pueda decir que
si bien el interés por las relaciones está también muy presente, al igual que el atractivo
hacia las actividades deportivas, la clase social quizás sea más elevada, por lo que tas...
se pueda deducir que las actividades, en general, presentan una mayor diversificación
hacia propuestas más modernas y actualizadas. Frecuentes serán también los
grupos familiares.

e) Balneario. En contra de los estereotipos, en estos establecimientos también ha habido
siempre grandes programas de animación y entretenimiento. Se han caracterizado
sobre todo por las actividades de relax, culturales y deportivas. Las tipologías
suelen ser de edades más avanzadas, pero con tendencia en las últimas décadas a
más personas jóvenes.

f) Crucero. Esta forma de alojamiento turístico está teniendo un desarrollo vertiginoso
en nuestro país en los últimos años. Aparecen ofertas para todo tipo de consumidor,
por lo que la tipología de usuarios empieza a ser muy amplia y diversificada.
Es un producto que está sufriendo una democratización muy rápida.
En este caso, el hecho de que durante los periodos de navegación las posibilidades
de realizar cualquier acción se reducen, propician la participación en las actividades
previstas en el programa de animación, pero con la condición de que realmente
sean atractivas y adecuadas al tipo de pasaje.

Estas características genéricas de los establecimientos más frecuentes pueden aportar
una idea de lo diferentes que serán las propuestas de animación en cada uno de ellos.

4.1.2. La localización del establecimiento

Otro de los parámetros a analizar es la localización, el lugar donde se encuentre la
empresa. Aunque se trate del mismo tipo de establecimiento, hay que tener en cuenta que
no será igual programar actividades en la montaña que en la ciudad o en el litoral. Quizás
resulte más asequible la comprensión de la problemática de la localización si se toma
como ejemplo una sola forma de establecimiento; el hotel es la que resulta más adecuada
por la gran cantidad de posibilidades y variantes, que por amplitud puede presentar
en comparación a los restantes tipos de empresas.

Se pueden considerar tres macroámbitos donde situar un establecimiento turístico,
como se ha indicado anteriormente: la ciudad, la montaña y el litoral.

A) La ciudad

Los establecimientos que se encuentran en este ámbito no contemplan la posibilidad
de acoger un proyecto de animación turística tal y como se describe en esta obra. No se
quiere decir con esto que no se puedan ver animadores aplicando algún tipo de acción,
de hecho sí que los hay, pero no con una continuidad intensa como en los otros dos ámbitos.
A consecuencia de esta discontinuidad en las acciones es por lo que resulta discutible
si es adecuado denominar como animación turística estas actividades puntuales, o si
sería más correcto decir de ellas que son solamente animaciones, sin más adjetivos.
Puede existir algún que otro servicio de animación, como sería el caso de un festejo
de aniversario, una convención o cualquier otro tipo de fiesta o evento, pero será ofertado
como un extra y raramente tendrá el trato de servicio incluido. En cualquier caso, de
momento, no se ve un equipo de animación en hoteles urbanos; las demandas de los turistas
van por otro lado, ya que su tipología de frecuenciación es de índole cultural o de negocios
sobre todo y, generalmente, de alto poder adquisitivo.
Otra observación a tener en cuenta es que estas acciones puntuales, si se aplican, suelen
ser en establecimientos de una cierta categoría y capacidad. En los de categorías más
inferiores o de poca capacidad, no suele aparecer esta necesidad.
No se puede considerar, por tanto, que la figura profesional del animador turístico
sea parte integrante del staff de los establecimientos turísticos de ciudad, por lo menos de
momento.

B) La montaña

Entendiendo este ámbito en un sentido más extenso de lo que su denominación puede
indicar, extendiéndose no sólo a la montaña, sino también a todo el medio rural.
En cualquier establecimiento turístico de este ámbito ya se puede encontrar la figura
del animador turístico ejerciendo como tal, y aunque es más frecuente verlo en establecimientos
medianos y grandes, también hay experiencias en que dos o varios establecimientos,
con poca capacidad comparten algún profesional en beneficio común.
En el ámbito de montaña, es válido el proceso que aquí se describe para la aplicación
de un proyecto de animación turística. Los elementos a analizar son los mismos que en el
próximo ámbito, al igual que el diagnóstico y los objetivos; por consiguiente, no habrá
ninguna diferencia en la metodología de creación, pero sí en el resultado. Debido a que
la tipología de frecuenciación suele tener connotaciones que se decantan hacia un mayor
interés por la naturaleza y sus posibilidades, las actividades que se propongan estarán más vinculadas a ella, de entrada, que en los otros dos casos. .
Dentro del abanico de posibilidades que ofrece este ámbito, se puede hacer una división
en dos grupos: uno será el que se puede denominar actividades autóctonas y el otro
que abarca las actividades genéricas.

/'
 Actividades autóctonas. En esta categoría se incluirían todas aquellas actividades
que para su realización o práctica necesiten de la naturaleza o del medio rural para
poderlas proponer en el proyecto. Casi todos los ejemplos más claros estarían relacionados
con la práctica de diferentes deportes. Es lo que Diego Barrado (2001)
denominaría "turismo en la naturaleza": senderismo, treking, paseos a caballo,
excursiones pedagógicas, etc.

Pertenecientes a este grupo son también las actividades que actualmente se
ofertan en casas rurales y albergues, entre otras formas de alojamiento, y que se
relacionan con las actividades cotidianas de los autóctonos. Éste sería el caso del
regadío, la plantación o la recolecta de alguno de los productos propios del lugar,
llegando a ser incluso en algún caso concreto, la base y columna vertebral del producto
que se pone a la venta. Como ejemplo, valga decir la matanza del cerdo, que
se realiza hacia los meses de noviembre y diciembre, y contiene todos estos ingredientes.
Ahora bien, la cuestión estaría en definir si ésta es una actividad de animación
turística, porque es un programa de actividades encaminadas a crear una
vida social intensa entre los turistas, tienen continuidad y persiguen el objetivo de
dinamizar económicamente una empresa o, de lo contrario, si se podría catalogar
como una actividad turística sin más.

 b) Actividades genéricas. Son aquellas que se pueden programar en cualquiera de
los tres ámbitos indistintamente. Pueden estar basadas en aspectos lúdicos, culturales
o deportivos. En este grupo se incluirán las actividades más cotidianas de
los programas de animación turística. Serían los juegos, concursos, fiestas, espectáculos,
etc., que más comúnmente se dan en cualquier tipo de establecimientos
turísticos.


C) El litoral

Este tercer ámbito es el más masificado en cuanto a volumen, además de ser el que
mayor variación de tipología de frecuenciación presenta. Esta tipología se relaciona muy
directamente con las zonas del litoral y determinados municipios, propiciando clases sociales,
edades y poderes adquisitivos bien dispersos, propiciando así unas necesidades de
variación de propuestas realmente muy amplias.

También se dan en el litoral la mayoría de los establecimientos turísticos más variados,
apareciendo prácticamente todas las formas mencionadas anteriormente en la obra, y situadas
generalmente dentro de municipios y cascos urbanos de, relativamente, nueva planta.
Es evidente que la diferencia en las actividades que se programen en este ámbito y el
de montaña, serán las autóctonas, que aquí quedarán definidas por las propias relacionadas
con el mar y la costa más que por las instalaciones que posean los diferentes establecimientos
turísticos.

En cuanto a las actividades genéricas, tienen aquí toda su amplitud ya que tradicionalmente,
éste ha sido su laboratorio de pruebas y, si aquí ha funcionado una propuesta,
luego se ha ido adaptando y repitiendo en los otros ámbitos.
Pero es aquí, en el litoral, donde más influencia puede tener el hecho de que el establecimiento
esté en una parte u otra del municipio turístico. Resulta de capital importancia
para el animador turístico saber cuál es su entorno inmediato: no será lo mismo
crear un proyecto para un establecimiento que esté en primera línea de mar que para otro
que esté a veinte minutos a pie de la playa.

4.1.3. El entorno inmediato

El entorno inmediato es aquel que envuelve directamente a la empresa y define su
situación en el municipio. Este tipo de entorno ha de repercutir en el proyecto de forma
que las actividades respondan a una serie de condicionantes que harán reaccionar de una
manera diferente en cada caso a los turistas residentes.
Estos entornas inmediatos se pueden tipificar desde tres situaciones diferentes:

 La situación tranquila.
 La situación céntrica.
 En primera línea.

a) Cuando el establecimiento se encuentra en una zona del municipio que está algo alejada
de la playa o del centro, en una zona más tranquila. El hecho de que esté alejado
del centro de la oferta de ocio puede provocar un éxodo de residentes hacia
éste. Es un caso que se da con frecuencia en los municipios de costa.
Con el objetivo de retener al mayor número de residentes en el establecimiento,
la propuesta de actividades que se proporcione deberá responder a una estrategia
meticulosamente pensada; las actividades de primera hora, tanto en la franja de la
mañana como en la de la tarde, tendrán que ser las que más atraigan a los residentes;
se podrá decir que son las más agresivas. En caso de que no resultasen adecuadas,
la consecuencia será, con toda probabilidad, que en el establecimiento se
queden pocas personas.

Las actividades de segunda hora podrán tener menos intensidad de interés, no
queriendo decir con esto que carezcan de él, sino que se pueda relajar un poco
más. Se impone una condición que será indispensable, el velar por que el orden
de la intensidad del interés en las actividades sea el descrito y no al contrario, ya
que las consecuencias serían igualmente la desertización del establecimiento.
Con esta variación en la intensidad del interés, se podrán conseguir dos objetivos:
uno trabajar el ritmo genérico del programa, y otro ampliar el abanico de
posibilidades de la oferta para que los residentes puedan encontrar una actividad
que se adecue a sus posibilidades y a sus expectativas.

b) Cuando el establecimiento está en pleno centro, y rodeado de todo tipo de oferta
complementaria lúdica y de ocio. La problemática en este caso se plantea diferente,
y el objetivo será hacer ver a los residentes que la oferta interna es más rentable
para ellos, ya que es personalizad a, que la que le puedan ofrecer otros tipos de
establecimientos (bares, cafeterías, restaurantes, pubs, etc.). Las intensidades de
interés tendrán que ser altas en todas las actividades y, a la vez, variadas, haciendo
bastante más hincapié en las actividades nocturnas, que será el momento en
que, con toda seguridad, más atracción ejercerán esas empresas "parásitas" a los
residentes del establecimiento donde se aplique el proyecto.

c) Cuando el establecimiento está en primera línea de mar, o con acceso directo a la
playa. Esta tercera situación puede ser la menos compleja de solucionar, siempre
y cuando la playa no sea excesivamente estrecha o esté muy masificada. Aquí la
variedad puede tener más importancia que la intensidad. El hecho de que se esté
tan cerca de la playa, de las hamacas y del mar, facilitará la apreciación de la variedad,
ya que se puede aguardar tomando el sol a que llegue la hora de la actividad
escogida sin necesidad de sacrificar el tiempo al sol, ni tener que desplazarse mucho

4.1 .4. El entorno de radio medio

Si la repercusión del entorno inmediato en el programa de actividades se definía como
obligatoria, en el entorno medio en lugar de hablar de obligación se hablará de sugerencia.
Es aconsejable que el entorno medio repercuta de alguna manera en el programa de
actividades, ya que cada vez, y con más fuerza, se está reclamando una contextualización
del proyecto, es decir, que las actividades que se propongan tengan relación con elementos
culturales y geográficos de la zona.
Ejemplos claros y realmente tradicionales de cómo este entorno medio ha repercutido
en los programas de animación turística son el folclore y la gastronomía, sin ir más
lejos, pero hoy en día ya no son suficientes y se imponen otros elementos que se han de
tener muy en cuenta. Éstos pueden ir desde los paisajes mismos, hasta las tradiciones o
incluso las producciones artísticas, en cualquiera de sus manifestaciones, sean éstas arqui-
tectónicas, pictóricas o escultóricas (de cualquier época o momento histórico), o escénicas
contemporáneas. Es evidente que se abre la perspectiva de posibilidades para crear
nuevos horizontes y dar un aire más fresco a los futuros proyectos.

El interés por este contexto medio, del que se puede establecer una relación clara por
la creciente demanda cultural del destino turístico, implica para el animador un esfuerzo
en la recopilación de información (recuérdese la primera obligación del profesional, la
autoinformación, al final del capítulo 3). Así, cuanto más amplio, profundo y riguroso sea
el análisis del entorno, más posibilidades tendrá el profesional de poder canalizar las expectativas
de los turistas desplazados al establecimiento.
En este sentido se apuntaban como posibles campos de investigación el potencial de
la riqueza geográfica de la zona. Cualquier tipo de accidente geográfico susceptible de ser
un atractivo turístico, edificios singulares resultado de unas tradiciones o de tendencias
artísticas, bodegas, pequeños museos, parques, jardines, etc. En otra dirección se podrían
establecer las tradiciones de la zona, que llevarían la investigación hacia la gastronomía,
la música y el folclore autóctono, los vinos, etc. De la misma forma se tendría que tener
en cuenta el potencial de tradiciones artísticas más reducidas y contemporáneas, como
grupos musicales, de teatro en todas sus formas, de danza, de artes plásticas, etc. Las escuelas
especialistas y los centros de formación de la misma localidad donde se encuentra el
establecimiento, o en su defecto, las localidades mayores próximas pueden ser una fuente
de información con la que el animador cuenta para localizar todo este amplio ámbito
de posibilidades.
Otra de las apuestas en este campo serán aquellas empresas que prestan servicios de
deportes de riesgo controlado, y de ocio que están enclavadas en el mismo municipio o
en los alrededores. En este sentido se puede hablar de las hípicas, donde alquilar un caballo
por una hora, o las pistas de cars, etc.

4.1.5. La estacionalidad

Uno de los grandes problemas a que se enfrenta, no sólo la animación turística sino
todo el mundo del turismo, es la estacionalidad. Uno de los factores que más incide en
esta problemática es la dependencia de las condiciones climáticas que una gran mayoría
de empresas turísticas presenta. Con todo, no es el único factor que provoca este fenómeno,
pero desde el punto de vista de la animación turística sí es el más importante y el
que más se ha de tener en cuenta.

La estacionalidad va a repercutir de manera muy directa en la forma del programa y
en las actividades que contengan. Así, poco tendrá que ver un programa, aun cuando sea
para el mismo establecimiento, en temporada de invierno que en verano, aunque los demás
factores determinantes sigan siendo los mismos. Las grandes diferencias estribarán en las
actividades que se realicen en el exterior, sean éstas en instalaciones propias del establecimiento
o se lleven a cabo en la naturaleza.

4.2. Análisis de los recursos físicos


Los recursos físicos es el segundo de los factores a tener en cuenta. De ellos cabe destacar
dos grupos de posibilidades: por un lado, las instalaciones del establecimiento turístico
susceptibles de ser empleadas y, por otro lado, el equipo técnico que esté disponible.

4.2.1. Las instalaciones

A menudo, cuando se habla de las instalaciones, se tiende a pensar que se está haciendo
referencia sólo a las deportivas. Hay que ampliar la visión y hacerla extensible a cualquier
instalación física o técnica que el establecimiento ponga a disposición de sus clientes,
generalmente con el objetivo de poder utilizada a cambio de un alquiler. En este
sentido se podrían enmarcar las pistas de tenis, squash, paddle, o cualquier otra de tipo
deportivo, pero también han de entrar en esta catalogación elementos tales como las mesas
de billar o las de ping-pong, o incluso los simuladores virtuales.

De manera casi obligatoria, el animador tendría que plantearse que cualquier instalación
de la cual disponga la empresa tendría que aparecer, de una forma u otra, reflejada
en el proyecto y, por tanto, en el programa de actividades. La dificultad estribará en
cómo se traduce este hecho en la práctica.

Se apuntaba más arriba que las instalaciones más comunes son las deportivas. Son
pues a éstas a las que primero se hará referencia. El ejemplo será el caso de un hotel que
tenga una pista de tenis al servicio de sus clientes que se alquila por horas. El hotel ofrece
igualmente la posibilidad de alquilar también las raquetas y las pelotas, pero además
la pista se puede reservar hasta la medianoche, ya que está convenientemente iluminada.
Solamente se pide un pequeño plus en concepto del consumo de energía eléctrica, insignificante
si se compara con lo agradable que resulta una partida a la caída del sol.

Está claro que lo que se pretende es explotar al máximo esta instalación, por lo que
el animador tendrá que compartir el objetivo empresarial y, además, potenciado. En este
caso, la solución óptima será que el animador proponga un curso de iniciación al tenis, e
irá dirigido a todas aquellas personas que no sepan aún jugar, pero que se les brinda la
oportunidad de que se inicien gratuitamente. Es de suma importancia que esta actividad
sea gratuita, ya que de lo contrario no sería todo lo efectiva que puede llegar a ser.

Si la actividad ya está clara, ahora se tendrá que buscar la franja horaria. Ésta ha de
ser a una hora en que la pista de tenis esté a mínimo rendimiento. Siendo en verano, esa
franja horaria coincidirá, con toda probabilidad, con las primeras horas de la tarde. Si es
necesario serán pues éstas las que el animador reservará para su actividad. El objetivo de
este horario no será otro que el no bloquear la explotación y el rendimiento que la empre-
sa hace de la pista.

El gancho de la actividad es que, además de que el animador podrá hacer las veces de
instructor, resultará gratuita y las personas que reaccionen estarán todas, más o menos,
al mismo nivel en cuanto a conocimientos en la práctica del deporte. Este hecho se ha de
tener presente puesto que será el que haga posible que esas personas que justamente se
habrán conocido durante la realización de la actividad, más tarde, u otro día van a poder
alquilar pista, con raquetas y pelotas, para seguir practicando el nuevo deporte aprendido
con unos amigos recientemente estrenados.

Siempre que sea posible será el animador quien imparta la clase, si es un instructor
ajeno a la empresa o que sólo se dedica a los deportes, la motivación por parte de los clientes
se resentirá y, por tanto, los resultados no serán los mismos.
El animador ha de tener en cuenta que este tipo de actividades (entiéndanse los cursillos
de iniciación) se tendrán que programar lo más pronto posible, lo más cerca del día
de llegada del turista, para así asegurarse el mayor número de días posible a fin de que
los residentes que han seguido el cursillo puedan entrenarse el máximo de veces, y que
cada vez tengan que alquilar el material y la pista, generando así un gasto inducido que
dinamice la economía de la empresa.

Este principio es aplicable a cualquiera de las instalaciones que el establecimiento
turístico posea. Su aplicación será invariable, siguiéndose siempre los mismos criterios y
metodología, en el caso de que el establecimiento solamente disponga de una instalación
(cancha, pista, mesa, etc.). En el caso de que la empresa tuviera varias, el sistema de explotación
variaría un poco.
Si la empresa posee varias instalaciones del mismo deporte, entonces se tendrán que
plantear dos tipos de acciones: uno serán las clases de iniciación, tal y como se describían
anteriormente, y el otro serán los torneos.
Se mencionó más arriba que los cursillos de iniciación se han de organizar lo antes
posible del día de llegada. Los concursos y torneos se programarán lo más tarde posible,
lo más cerca que se pueda del último día de estancia. La razón no es, como se podría
pensar a simple vista, que así las personas que han realizado el curso tendrán tiempo de
prepararse para el concurso, sino que será porque la actividad va dirigida a las personas
que ya saben practicar el deporte o la actividad. Se crea en ellos la necesidad de
conocer a sus posibles rivales, y darles tiempo suficiente de medir sus fuerzas entre ellos.
Para que sea una técnica efectiva, se tendrá que publicitar adecuadamente y con la suficiente
antelación.
Así pues, en el programa de actividades, en primer lugar se programarán los cursos,
mientras que los torneos serán actividades propias de los últimos días de la estancia, entendiendo
que los colectivos a quienes van dirigidas no son los mismos; mientras que el primer
grupo son actividades apropiadas para principiantes, el segundo serán para personas
experimentadas en el juego o deporte.

El próximo paso en el análisis de las instalaciones del establecimiento será localizar
el lugar idóneo donde situar el escenario para los posibles espectáculos. Tendrá que ser
un espacio muy amplio ya que los espectáculos nocturnos son los que resultan más masificados.
Lo más frecuente es que sea la cafetería, ya que además de ofrecer espectáculos, en
ese mismo espacio, se han de poder hacer consumiciones de varios tipos de bebidas y
pequeños snacks.

En este espacio el escenario ha de tener una especial importancia, puesto que ha de
permitir ver y a la vez ser visto, por lo que implica una complicada estrategia de decisión
del enclave adecuado.

A continuación, tendrá que ser analizado el espacio del establecimiento para localizar
dónde se van a poder realizar las actividades infantiles, o el mini club en caso de crearse.
Lugares con sombras, llanos y sin desniveles, de fácil acceso, etc., constituirán la máxima
prioridad en este tipo de instalaciones. '
Para finalizar el análisis de las instalaciones será importante el repaso de las zonas
interiores y nobles, ya que llevará a diagnosticar cuál de todos estos espacios será el idóneo
para albergar el repertorio de actividades lúdicas y culturales de interior.

4.2.2. El equipamiento técnico

En todo establecimiento turístico con un departamento de animación en activo se
hace necesario un equipo técnico que soporte y facilite la aplicación del programa de actividades.
Los medios técnicos se pueden diferenciar a partir de cinco grupos: los de sonorización,
los de iluminación, los deportivos, los lúdicos, y los de soporte pedagógico

 De sonorización
 De iluminación
 Deportivos
 Lúdicos
 De soporte pedagógico


Recursos Técnicos

Así, el análisis que se plantea en este punto será en base al material técnico disponible
en cada uno de estos cinco ámbitos, y que además sea susceptible de poderse emplear
en las actividades. Este análisis es prioritario antes de pasar a confeccionar el listado de
material, ya que son los recursos disponibles los que el animador ha de tener en cuenta
para crear la base de su propuesta. Sólo en caso de no contar con alguno de los elementos
de los cinco ámbitos se podrá proceder a listado en el presupuesto. De la misma manera
que cuando el animador ha de seleccionar el juego idóneo a aplicar, el proceso correcto
a seguir es revisar en primer lugar de qué material se dispone y ver luego qué es lo que
puede hacer con él (Puertas-Font, 2002: 15); así también el proceso correcto será analizar
primero cómo es el equipo del que dispone la empresa, para determinar luego su utilidad
desde el proyecto:
/"
 Recursos técnicos de sonorización. El análisis de este tipo de recursos es determinante
para el programa de actividades, en la medida en que sin un equipo de sonido,
mínimamente profesional, no se podrán realizar algunas de las actividades clave
para el resultado del proyecto. Las de noche serían el más claro ejemplo de este
bloqueo de posibilidades. Incluso podría afirmarse que sin este equipamiento el
trabajo del animador carecería de sentido. -
La sonorización exterior se ha de realizar con un equipo profesional; esto implica
que hay una serie de elementos diferentes que son necesarios para la aplicación
y dinamización óptima de las actividades en espacios exteriores. Como se puede
ver en el esquema de la figura 4.4, se representan elementos técnicos de sonorización
mínimos: un reproductor de discos compactos (CD), un lector grabador de
discos compactos (CD-R), un lector de cintas de casete, un micrófono de pie y otro
inalámbrico; todos ellos conectados a una mesa de mezclas (mezclador) que posi- e
bilite la simultaneidad de los aparatos de lectura y de voz.
La mesa de mezclas se conecta finalmente a la etapa de potencia, que tiene la
misión de amplificar las señales acústicas recibidas y transmitirlas a los altavoces
o cajas acústicas.
Dentro de este apartado también se tendrían que contemplar los soporte musicales,
es decir, los discos compactos y las cintas de casete.
Así pues, las posibilidades de variación en las propuestas dependerán en gran
medida del número de elementos de que disponga el establecimiento y de la calidad
de los mismos. A mayor número y calidad, mayores posibilidades.



 b) Recursos técnicos de iluminación. En cuanto a los recursos de iluminación, a veces
se los discrimina en beneficio de los de sonido, considerando que no son tan importantes
y que pueden tener una prioridad relativa. Pero lo cierto es que, si son impor
tantes los primeros, éstos constituirán un complemento imprescindible que realza
las aportaciones de los de sonido.
Con mucha frecuencia ocurre que en los establecimientos turísticos medianos
y pequeños solamente aparecen como meros puntos de luz para las actividades
nocturnas de escenario. Esto es debido a que un equipo técnico más complejo necesitaría
una infraestructura de soporte considerable, que muchas veces se considera
que no es rentable para la empresa. Implica una inversión 'alta en los elementos,
pero también en los técnicos que habrán de controlarlos. No obstante, no se
puede pasar por alto que la regla de tres que se establecía con los recursos de sonido
también se cumple en este grupo: a más recursos, más posibilidades de variación,
por tanto más probabilidades de sorprender a los destinatarios con las actividades
programadas.

 c) Recursos deportivos. Normalmente el equipamiento deportivo va determinado por
las mismas instalaciones que se explotan y dependen del establecimiento. Por lo
general este grupo de recursos suele presentar menos complejidad que los dos anteriores.
Puede darse, aunque no es frecuente, que en un establecimiento se disponga
de instalaciones deportivas para alquilar y que no se facilite el material necesario
para la práctica del deporte en concreto. Es por esta razón por la que el análisis
habrá de hacerse no sólo desde un mero recuento de las instalaciones, aspecto que
ya se tuvo en cuenta en el punto anterior, sino que igualmente se tendrá que informar
de si existe la posibilidad de utilizar ese material de práctica y, por supuesto,
revisar su estado y sus condiciones.

d) Recursos lúdicos. La revisión del material correspondiente a los recursos lúdicos
se haría desde varios puntos de vista, y teniendo en cuenta la amplitud del concepto
lúdico. En él se incluyen desde el material disponible para los juegos, sean
éstos infantiles o no, hasta el material deportivo genérico, como pueden ser pelotas,
redes, raquetas, etc., aunque el establecimiento turístico no disponga de las
instalaciones deportivas necesarias para la práctica de esos deportes de los que sí
tienen el material (caso muy frecuente: los balones de fútbol siempre está!}, pero
no todos los establecimientos tienen un terreno donde jugar). Desde esta óptica,
todos estos deportes pueden ser considerados como actividades lúdicas deportivas,
ya que el hecho de no disponer de un terreno reglamentario hace que su denominación
se quede en "actividad lúdica".

e) Recursos de soporte pedagógico. Este último grupo de recursos a analizar incluye
aquel equipamiento que da soporte a actividades de carácter pedagógico. El material
de este grupo va desde trípodes, pizarras o tablones de anuncios hasta proyectores
de diapositivas, de transparencias, de vídeo o de ordenador. Todos y cada uno
de ellos tienen la cualidad de poder determinar las actividades que se programarán
en el proyecto de animación, por lo que todo es susceptible de ser utilizado.

4.3. Análisis de los usuarios o la tipología

De los cinco factores determinantes para analizar la tipología resulta siempre el más
complejo, por ser el más subjetivo de todos ellos. El objetivo de este análisis será detectar
las pautas de comportamiento de los posibles destinatarios de los programas de actividades.
Estas pautas se dividen en tres grandes grupos que pretenden dar la información
de cómo puede reaccionar un segmento u otro ante una propuesta de actividad.

4.3.1. Las franjas de edad

/"
Esta primera segmentación ha de servir al animador para enfocar los tipos de actividades
que ha de programar y perfilar las franjas horarias en las que lo ha de hacer. Así,
el programa será diferente si hay reservas hechas con un porcentaje elevado de niños, o
si por el contrario se ha de prever una gran afluencia de personas mayores. El cariz y el
contenido de las actividades serán absolutamente diferentes. No será lo mismo un proyecto
para un establecimiento en el que abunden los jóvenes que otro en el que las familias
constituyan el grupo más numeroso.
Desde la óptica de la segmentación por edades, se distinguen dos tipos de programas
diferenciados del programa genérico, que son el programa de actividades infantiles o mini
club, y el programa para la tercera edad. La diferencia está en la adaptación de las acciones
a las edades, a las posibilidades físicas ya sus expectativas. En sí, las actividades pueden
ser las mismas que se programen en el genérico, pero no sin mezclar colectivos, y se
dará en caso de que se creen actividades paralelas.
En cuanto a las demás franjas, no se contemplará un segmento determinado como
exclusivo cuando se tenga que crear el proyecto genérico, aunque sea mayoritario, a no
ser que la mayoría sea tal que anule cualquier otro segmento, pero, aun así, lo ideal es
cuestionarse si vale la pena ignorar una parte del potencial de reacción del establecimiento.

4.3.2. Las clases sociales

En esta segmentación se ha de tener muy en cuenta, y además por separado, aunque
se trate de la misma nacionalidad, ya que las pautas de comportamiento y reacción frente
a una misma propuesta son muy diferentes dependiendo de la clase social a la que pertenezcan.
La motivación que causa una actividad determinada no es la misma en las distintas
clases sociales, y lo que a unos puede parecer interesante, motivador y divertido, a
los otros puede llegar hasta resultarles ofensivo.
En el próximo apartado se repasan las pautas de comportamiento según las nacionalidades,
y en dos de ellas se hace una pequeña diferenciación entre clases sociales, mientras
que en las demás la revisión es general.
Como característica que afecta a todas las clases en general se puede mencionar que
el tipo de actividades a las que mejor reaccionan suelen ser los deportes y las competiciones
deportivas de moda. Pero frente a las actividades de escenario las clases altas suelen
ser más reacias, y su actitud más pasiva que la de las clases sociales más bajas.
Otra oferta que interesa y que motiva en general son las actividades infantiles, naturalmente
en el caso de las familias. Pero en las clases sociales altas hay que añadir dos
puntos que pueden llegar a preocuparles y a motivarles a la vez: uno será el aspecto didáctico
y pedagógico que puedan contener las actividades propuestas a los niños, y el otro es
la posibilidad de realizar ejercicio físico a través de algún tipo de deporte o actividad lúdica
recreativa.
Los establecimientos turísticos de alojamiento que frecuentan esas clases más pudientes
siguen siendo los tradicionales, como hoteles con cierta categoría, balnearios, cruceros,
incluso alguna ciudad de vacaciones. No es muy frecuente su asistencia a campings,
ni a aparthoteles, aunque esto no significa que no se dé, sobre todo dependiendo
de la zona en la que esté ubicado el establecimiento, las instalaciones y las facilidades
que éste ofrezca.



4.4. Análisis del cliente: el empresario

Basadas en el grado de conocimiento y de experiencia que éstos posean de las posibilidades y beneficios que la animación turística pueda aportar a su empresa. Es lógico, por tanto, deducir que el punto de vista para realizar la catalogación será el del animador profesional formado, que sabe cómo puede dinamizar la economía, mientras que el empresario, en el caso del negativo, bloquea esas posibilidades
por falta, seguramente, de experiencias previas.
Una consecuencia de la filosofía empresarial y del tipo de empresario de que trate
será el presupuesto que se otorgue al departamento, pudiéndose así establecer una regla
de tres directa: a más y mejor experiencia del empresario, mayor presupuesto y más posibilidad
de variación.
Las condiciones que estén dispuestos a ofrecer o a aceptar vendrán marcadas también
por las experiencias previas y el grado de conocimiento de la profesión.

4.4.2. El empresario negativo

Es aquel que tiene poca información de lo que realmente es la animación turística.
Por tanto, no sa1:Jetodo lo que puede llegar a aportar a su empresa un correcto proyecto
de animación. Con toda probabilidad ha oído hablar de los animadores, pero tiende a pensar
que es un trabajo fácil de realizar y que, de hecho, lo puede llevar a cabo cualquier
persona, aunque no tenga ni formación ni experiencia. Es posible que piense que es más
que suficiente con que sepa algún idioma para poder entenderse con los turistas.
Como es de esperar, no está dispuesto a realizar una inversión, por mínima que sea,
en un nuevo departamento, puesto que no ve la necesidad. Puede que cuestione todas las
propuestas de forma negativa pero, en el fondo, cree que el animador puede salvar la
empresa.
Con frecuencia esta tipología de empresario se enfrenta a otros tipos de problemas
en la empresa relacionados con el factor social y ambiental que se vive en ella. Una de sus
frases delatoras es que la función del animador es hacer "cuatro tonterías para distraer a
la gente".
Dentro de la catalogación, el negativo estaría en el estamento más primario de evolución
y con serias dificultades de progresar, ya que está inmerso en una espiral de la cual
le puede costar salir. Como no está dispuesto a hacer una mínima inversión en animación,
el resultado que obtenga no será todo lo óptimo que esperaba, justificándose así el no
haber hecho la inversión, "si la hubiese hecho habría perdido dinero", podría ser otra de
sus frases. Por consiguiente, el paso al estamento superior de la catalogación se hará muy
lentamente o por presiones de sus touroperadores que le obliguen a tener un programa
de animación mínimamente digno y que satisfaga a los turistas alojados en su establecimiento.
Es un tipo de empresario que poco tiempo atrás estuvo muy extendido, pero que
cada vez se ve más claramente que está en vías de extinción.

4.4.3. El empresario neutro

A esta tipología se podrá llegar por los dos caminos apuntados en la anterior: por evolución
y por obligación. Si es por evolución, ésta será lenta debido a la espiral en la que estaba
inmerso. La más rápida es la de obligación por contrato. Los touroperadores cada vez
con más fuerza intentan que sus clientes obtengan la gama más amplia de servicios una
vez desplazados a los establecimientos turísticos. Por tanto, desde hace ya algunos años, el
servicio de animación se incluye en toda la serie de servicios, que ya nadie discute, que un
establecimiento ha de ofrecer. Como consecuencia de esta demanda aparece la obligación
de que el programa sea adecuado y satisfaga a los usuarios, de lo contrario, este hecho será
susceptible de ser denunciado como una falta grave en cuanto al servicio que publicitan los
establecimientos. También se da una espiral, pero ahora a la inversa. Esta espiral obliga a
corregir fallos y a evolucionar positivamente, a que los turistas satisfagan sus necesidades
de relación social, de actividad física o de cultura por ejemplo, dentro del establecimiento,
aportando así un dinamismo económico que anteriormente no se obtenía, aparte del incremento
de la mejora en la vida social, tanto externa como interna.
Estos hechos no se van a pasar por alto en la supervisión de la cuenta de explotación
de la empresa por parte del empresario, haciéndole ver cada vez con más claridad la necesidad
y la importancia del departamento de animación en su establecimiento. Por este
proceso evolutivo, el empresario podrá llegar al tercer estadio.
Una característica definitoria de esta tipología es la negociación. Ahora se realiza llegando
a acuerdos efectivos. Se podrá discutir el precio de un artículo o de un elemento
de sonorización, por ejemplo, pero no se discutirá la función o la necesidad que la empresa
tiene de él.
Las propuestas que el animador haga a través del proyecto tendrán en esta tipología
más credibilidad que en la anterior, por lo que las nuevas aportaciones que pueda hacer
el animador tendrán un doble sentido motivacional: uno para el empresario al que le aportan
nuevas experiencias, y el otro para el animador, que ve que sus propuestas pueden ser
aplicadas en el proyecto. Esto hace que este segundo perfil presente unas características
que favorecen que el profesional de la animación pueda sentir una predilección por este
tipo de empresario, ya que le permite ser lo más creativo posible con un cierto margen de
error controlado y, por tanto, poder investigar nuevas propuestas de actividades sin grandes
riesgos.

4.4.4. El empresario positivo
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En la cumbre de la evolución, en el tercer estadio, está el empresario positivo. Años
de experiencia avalan sus criterios sobre las funciones del animador y los objetivos alcanzables
por el proyecto de animación. Conoce bien sus posibilidades y todo lo que puede
aportar a su establecimiento de igual manera sabe hasta dónde puede exigir a sus profesionales.
Se trata del tipo de empresario más exigente de los tres; es consciente de que el
departamento lo ha de dirigir un profesional con experiencia, al que considera un experto
y, por tanto, deposita en él toda su confianza, delegándole cualquier responsabilidad que
se refiera al proyecto de animación o a cualquier otra actividad relacionada con el departamento.
Además de estar interesado en todo lo que se refiera a mantenerse al día y ser
competitivo en el mercado, sabrá cómo tener motivada a su plantilla de animadores.
En cuanto a la negociación, será un empresario que esperará a oír las justificaciones
del gasto que le presente su animador, mostrando una predisposición a efectuar las inversiones
pertinentes con el objetivo de mantener vivo el programa de propuestas y variarlo
al máximo de un ejercicio a otro. Pero si, por una parte, puede mostrarse indulgente,
por la otra, no hay que olvidar que es exigente, puesto que tiene los conocimientos y la
experiencia, por consiguiente, el animador también ha de ser consecuente con este hecho
y mantenerle informado periódicamente.

4.5. Análisis de los recursos humanos

Hablando de animación turística se ha de tener en cuenta que los recursos humanos
no acaban con los componentes del equipo de animación. Es frecuente ver trabajar a un
animador con algún colaborador espontáneo. En algunas ocasiones, estas colaboraciones
son fruto de la canalización de protagonismos por parte del animador hacia los usuarios.
En otras, puede ser debido a que el animador, por ejemplo, necesite un soporte en uno
de los idiomas que no domina plenamente; en este caso, no tendrá por qué dudar en recurrir
a una persona que no pertenezca al equipo de animación, o que sea un cliente dispuesto
a colaborar.
Pero éste no es el único caso en el que el animador puede recurrir a dichas colaboraciones.
Otra de las situaciones sería cuando algún miembro del personal del establecimiento está dispuesto a participar en una de las acciones de los animadores.

4.5.1. El equipo de animadores y sus características

Cuando se analiza el equipo de personas que configuran el departamento de animación,
se tendrá en cuenta, en primer lugar, el número de profesionales que lo integran. No
será igual la creación de un programa con dos animadores que con cuatro; aunque el establecimiento
sea el mismo, la propuesta sería bien diferente.
El número mínimo ideal de profesionales en un establecimiento, por pequeño que sea
(incluiría también a las empresas que comparten animadores, asunto que se abordó en su
momento), es de dos personas. Difícilmente se verá un solo animador aplicando un programa
de actividades.
En un establecimiento en el cual el proyecto se aplique por dos animadores, las franjas
horarias pueden ser de dos actividades por la mañana, dos, o como máximo tres, por
la tarde, y una por la noche. Calcular de modo aproximado cuántos animadores necesita
un establecimiento turístico se puede hacer a partir de su capacidad. Si se trata de campings
o ciudades de vacaciones, se calculará que será necesario un animador para cada
400 residentes aproximadamente, mientras que en los casos restantes el cálculo se hará
sobre un animador para cada 200 a 250 personas.
Es evidente que en muchos establecimientos no se cumplirán estos porcentajes, y en
bastantes establecimientos hoteleros de 800 plazas el equipo de animación lo integran dos
personas, pero esta decisión corresponde al propio empresario, que como ya se vio, estará
relacionada con la información que tenga de la animación turística, y de las experiencias
previas con la misma.
Con tres animadores se pueden empezar a plantear las actividades paralelas, es decir,
dos actividades que se programan a la misma hora pero en espacios diferentes y dirigidas
a colectivos también distintos. Con cuatro animadores se pueden planificar programas
paralelos, como podrían ser el de niños, o mini club, el de juniors, el de deportes, etc. Así
pues, a mayor número de animadores, habrá más posibilidades de variar la cantidad y la
intensidad en las actividades.
Además del número, también son de máxima importancia las aptitudes, las habilidades
y la experiencia de cada uno de los componentes del equipo, empezando por el responsable
del departamento, quien podrá marcar un carácter determinado a todo el programa,
en función de estos conceptos.
Como es lógico, este aspecto también será un factor condicionante de la forma final
de la propuesta de actividades. Así, por ejemplo, si en el equipo hay un mayor número de
personas que dominan los deportes, la propuesta, seguramente, se decantará por actividades
que tengan más relación con el tema deportivo que por otros.
Éstos son conceptos más sutiles e inconscientes, pero sin lugar a dudas se plasmarán
en la metodología y el programa de actividades del proyecto de animación.

4.5.2. El staff como soporte puntual de actividades

En la definición de animación turística se hizo referencia a la importancia de la comunicación
y de crear un determinado ambiente en un establecimiento. Esta comunicación
y este ambiente no se limitan a implicar solamente a los residentes, sino que también se
hace ya extensible a todas las personas que, de una manera u otra, conviven en él, bien
sea como turistas o como profesionales que prestan sus servicios en la empresa. Así pues,
en el objetivo de comunicación integral, entra ahora también la obligación del animador
de incluir al staff como destinatario de alguna de las propuestas que recoja el proyecto de
animación.
Con este objetivo determinadas actividades del programa van estar encaminadas a
crear relaciones y colaboraciones horizontales entre diferentes departamentos del establecimiento.
Estas colaboraciones se entienden en el sentido de implicar directamente a algunas de las personas de un determinado departamento en una acción concreta de animación, ya que desde el punto de vista de colaborar por razones de compartir espacios o instalaciones es algo cotidiano, necesario y lógico que ya se ha abordado. Lo que ahora se presenta es una relación nueva, una nueva óptica que procura implicar directamente a
otros profesionales del establecimiento, de tomar parte activa en una propuesta del departamento
de animación.
Como ejemplos de esta nueva relación se podrían citar algunas actividades, entre las
que destacarían las de franja horaria nocturna; la organización de una barbacoa paralela
al servicio de cena en el restaurante (en caso de que el establecimiento ofrezca pensión
alimenticia a sus clientes). Esta actividad tendrá que implicar a varios departamentos que
se verán obligados a hacer un esfuerzo extra, ya que supondrá el atender dos espacios distintos
y, seguramente, separados el uno del otro. Primeramente será el departamento de
Cocina el que tendrá la mayor dificultad, ya que supondrá una instalación exterior para
la elaboración de los diferentes platos que se oferten, teniendo en cuenta que la base serán
las carnes a la brasa. Restaurante/Sala tendrá que dotar al espacio de una infraestructura
mínima que posibilite el que los clientes puedan acceder con toda facilidad a los utensilios
necesarios para poder realizar la cena con la máxima comodidad.